Een verbeterproject is geslaagd verklaard, de resultaten zijn gedeeld en de betrokkenen gaan verder met hun dagelijkse werk. Drie maanden later blijkt dat de doorlooptijd weer is opgelopen en dat niemand de nieuwe werkwijze nog volgt. Dit patroon is herkenbaar in veel dienstverlenende organisaties. Het is geen gebrek aan inzet tijdens het project. Het is een gebrek aan zicht op wat er na afloop gebeurt. Wie wil weten of een verbetering echt beklijft, moet meten of het nieuwe gedrag standhoudt, niet alleen of het resultaat even goed was.

Waarom resultaatmetingen misleiden

Resultaten zijn een achteruitkijkspiegel. Ze vertellen wat er is gebeurd, maar niet waarom. Een goede doorlooptijd in de maand na een verbeterproject kan het gevolg zijn van extra inzet, van gunstige omstandigheden of van een werkwijze die alleen standhoudt zolang de projectleider toezicht houdt.

Daar komt bij dat veel organisaties meten op het moment dat alles goed gaat: direct na oplevering, wanneer iedereen nog gemotiveerd is en de nieuwe afspraken vers in het geheugen liggen. Dat is precies het moment waarop terugval nog niet zichtbaar is. Beklijven laat zich alleen meten over tijd, op het moment dat de eerste energie eraf is.

Meet drie niveaus in plaats van één

Om te weten of een verbetering beklijft, heb je drie niveaus nodig: resultaat, werkwijze en gedrag. Het resultaat is het effect dat je wilde bereiken, zoals kortere doorlooptijd of minder fouten. De werkwijze gaat over de vraag of mensen de afgesproken stappen en hulpmiddelen nog gebruiken. Het gedrag gaat over hoe mensen dagelijks met elkaar en met klanten omgaan.

In het artikel over de drie lagen van blijvende verbetering lees je waarom proces, interactie en gedrag elkaar versterken. Wie dit onderscheid gebruikt bij het meten, ziet terugval vroeg aankomen. Een team kan resultaten halen terwijl de werkwijze al stilletjes is losgelaten. Dat is geen falen van de meting, maar een aanwijzing dat het resultaat nog afhangt van uitzonderlijke inspanning in plaats van van de nieuwe standaard.

Praktische indicatoren voor blijvende verbetering

Kies per niveau één of twee indicatoren die je zonder extra administratie kunt volgen. Voor de werkwijze kan dat het gebruik van het nieuwe hulpmiddel zijn, het aantal keren dat het verbeterbord wordt bijgewerkt of het aandeel overleggen dat volgens de nieuwe agenda verloopt. Voor het gedrag kun je kijken naar hoe vaak medewerkers zelf problemen signaleren en aandragen, of naar hoe leidinggevenden reageren op een afwijking: zoeken zij eerst de oorzaak of eerst de schuldige?

Een krachtige en eenvoudige indicator is de terugkeer van het oude patroon. Welke signalen horen bij de oude werkwijze? Lange wachtrijen voor een specifiek team, dubbele invoer, overleggen zonder besluiten. Wanneer je die signalen vooraf benoemt, weet je precies waar je op moet letten. Het terugkeren van het oude patroon is vaak het eerste teken dat een verbetering niet beklijft.

Maak meten onderdeel van het ritme

Meten beklijft zelf ook alleen als het in het ritme van de organisatie zit. Een meting die één keer per kwartaal wordt uitgevoerd door de projectleider, verdwijnt zodra het project eindigt. Een indicatorenset die deel uitmaakt van de maandelijkse prestatiedialoog of van de dagstart blijft leven, omdat er telkens naar wordt gekeken en op wordt geacteerd.

Leg vast wie verantwoordelijk is voor de meting en wanneer de cijfers worden besproken. Maak daarbij afspraken over wat er gebeurt bij terugval. Zonder die afspraak is een meting alleen een waarschuwing zonder vervolg. Met die afspraak wordt terugval een normaal, bespreekbaar signaal waarop het team gericht kan bijsturen. Zo voorkom je dat de organisatie terugvalt in het oude patroon van brandjes blussen. In het artikel over van brandjes blussen naar structureel oplossen lees je hoe dit verschil de hele aanpak van verbeteren verandert.

Vier vragen die bepalen of het beklijft

Een eenvoudige toets helpt om na enkele maanden te bepalen of een verbetering standhoudt. Kunnen medewerkers de nieuwe werkwijze uitleggen zonder naar een handleiding te grijpen? Gebeurt dat ook wanneer er geen projectleider of manager bij is? Levert de nieuwe werkwijze nog steeds hetzelfde resultaat op als direct na oplevering? En wordt terugval opgemerkt en besproken voordat de oude situatie volledig terug is?

Wanneer het antwoord op de eerste drie vragen ja is en op de vierde ook, is de verbetering onderdeel geworden van de normale manier van werken. Dan is er geen project meer, maar een nieuwe standaard die wordt onderhouden zoals elke andere werkwijze.