Operational excellence is een van die termen die iedereen gebruikt en bijna niemand kan uitleggen zonder terug te vallen op een voorbeeld van Toyota. Het staat op de missie-pagina, in het jaarplan, soms zelfs in een functietitel. En toch: vraag door, en het gesprek zakt binnen twee zinnen terug naar "efficiënter werken" of "minder verspilling".

Dat is geen schande. Het is een teken dat operational excellence te vaak wordt behandeld als een resultaat dat je aankruist, in plaats van een manier van kijken naar je organisatie. Een status in plaats van een houding.

Drie vragen bepalen of het verder komt dan een tegelspreuk op de muur: wat is het eigenlijk, hoe word je het, en waarom zou je die moeite doen? Wie deze drie kan beantwoorden zonder naar Toyota te verwijzen, heeft het pas echt begrepen.

Wat is operational excellence?

De gangbare definitie luidt ongeveer: een staat waarin een organisatie voortdurend haar processen verbetert om maximale waarde te leveren tegen minimale verspilling. Technisch klopt dat. Bruikbaar is het niet, want het zegt niets over wat er anders is aan een organisatie die dit wél heeft, vergeleken met een organisatie die hetzelfde beweert maar het niet waarmaakt.

Het verschil zit in waar het goede gedrag zich bevindt. Daniel Kahneman maakte met zijn onderscheid tussen Systeem 1 en Systeem 2 inzichtelijk dat mensen twee soorten denken hebben: snel en automatisch, of langzaam en met bewuste inspanning. In de meeste organisaties zit "goed werken" in Systeem 2. Het vraagt nadenken, herinneren, jezelf corrigeren. Zodra de druk toeneemt, valt Systeem 2 als eerste weg en grijpen mensen terug op hun oude, snellere gewoonte.

Operational excellence is het punt waarop het gewenste gedrag is verhuisd naar Systeem 1. Niet omdat mensen harder hun best doen, maar omdat de manier van werken zo is ingericht dat de juiste actie de makkelijkste actie is geworden. Een operationeel excellente organisatie hoeft zichzelf niet voortdurend te herinneren aan de standaard. Ze valt er automatisch op terug, ook op een slechte dag.

Dat maakt operational excellence filosofisch gezien minder een kwestie van kennis en meer een kwestie van ontwerp: van werkplekken, overleggen, beslissingsroutes en feedbackmomenten die het gewenste gedrag de kortste weg geven.

Hoe word je een operational excellente organisatie?

Als het doel is dat goed gedrag automatisch wordt, dan verandert dat wat je als leidinggevende moet doen. Niet meer instructies uitdelen, maar de omgeving zo bouwen dat de instructie overbodig wordt.

Verschuif de vraag van "wat moet er beter" naar "wat maakt beter werken vanzelfsprekend"

De meeste verbeterinitiatieven beginnen met een probleemanalyse: wat gaat er mis, waar zit de verspilling. Dat is niet verkeerd, maar het is de helft van het werk. De andere helft is de vraag waarom het probleem steeds terugkomt, ook nadat de oplossing is ingevoerd.

Onderzoek van Ajzen naar gepland gedrag laat zien dat intentie alleen zelden voldoende is om gedrag te veranderen. Er moet ook waargenomen controle zijn: het gevoel dat je het gewenste gedrag ook daadwerkelijk kunt uitvoeren, in de context waarin je werkt. Voor een leidinggevende betekent dit dat een nieuwe werkwijze pas beklijft als de randvoorwaarden, zoals tijd, bevoegdheid en toegang tot informatie, het gedrag ook echt mogelijk maken. Een instructie zonder die randvoorwaarden is een wens, geen verandering.

Ontwerp voor routines

Een project heeft een startdatum en een einddatum. Een gewoonte heeft alleen een ritme. Organisaties die operational excellence daadwerkelijk bereiken, vervangen het eenmalige verbeterproject door een terugkerend, kort en voorspelbaar moment: een wekelijkse stand-up bij het bord, een vaste vraag aan het einde van elk overleg, een vast tijdstip waarop knelpunten worden opgehaald.

Herhaling is niet saai, herhaling is waar de verandering blijft hangen. Onderzoek naar gewoontevorming laat consistent zien dat gedrag pas automatisch wordt na tientallen herhalingen in een vaste context. Eén training of kick-off levert daar geen begin van.

Verander de vraag die je als leidinggevende stelt

Een operationeel excellente organisatie herken je aan de vraag die de leidinggevende stelt: niet "waarom is dit niet gedaan", maar "wat zag je vandaag dat niet klopte". Dat is meer dan een vriendelijkere toon. Volgens de zelfbeschikkingstheorie van Deci en Ryan is autonomie, naast competentie en verbondenheid, een van de drie basisbehoeften die mensen intrinsiek motiveren. Een vraag die uitnodigt tot eigen waarneming voedt die autonomie. Een verwijt ondermijnt hem, en daarmee de kans dat iemand de volgende keer nog iets meldt.

Waarom zou je operational excellence willen worden?

Het makkelijke antwoord is kostenbesparing, en dat klopt gedeeltelijk. Maar wie operational excellence alleen om die reden nastreeft, mist het grootste voordeel: het vermogen om tegen een stootje te kunnen zonder dat de kwaliteit instort.

Jeffrey Liker beschrijft als eerste van de veertien Toyota-principes dat managementbeslissingen gebaseerd moeten zijn op langetermijndenken, zelfs ten koste van kortetermijnwinst. Dat klinkt als een mooi principe voor op de muur, totdat je het vertaalt naar een concrete situatie: een medewerker valt onverwacht uit, de vraag piekt door een externe gebeurtenis, of een systeem ligt een dag plat. In een organisatie waar het goede gedrag in Systeem 1 zit, verankerd via herhaling, blijft het proces overeind. Mensen weten wat ze moeten doen zonder dat iemand het voorzegt. In een organisatie waar het goede gedrag afhankelijk is van een handboek of een goedbedoelde intentie, valt precies op zo'n moment de standaard weg.

Dat is het echte verschil tussen een organisatie die efficiënt oogt op een rustige dag, en een organisatie die operationeel excellent is: de tweede blijft overeind wanneer het spannend wordt. Dat vermogen is niet in geld uit te drukken op een kwartaalrapportage, maar het bepaalt wel of een organisatie een crisis, een piek of een reorganisatie overleeft zonder dat klanten of medewerkers daar iets van merken.

Er is nog een tweede reden, minder vaak genoemd: mensen willen graag ergens goed in zijn. Een organisatie waarin het juiste gedrag de standaard is geworden, geeft medewerkers voortdurend het gevoel dat hun werk klopt. Dat voedt precies de competentie waar Deci en Ryan het over hebben, en die voeding is een van de sterkste, goedkoopste vormen van motivatie die een leidinggevende kan bieden.

Operational excellence is geen bestemming, het is een gewoonte die blijft draaien

Wat is het? Het punt waarop goed werk niet langer bewuste inspanning kost. Hoe word je het? Door te ontwerpen voor herhaling in plaats van voor lancering, en door vragen te stellen die autonomie voeden in plaats van weerstand. Waarom zou je het willen worden? Omdat het je organisatie niet alleen goedkoper maakt op een rustige dag, maar overeind houdt op een slechte.

Een organisatie die operational excellence als filosofie heeft omarmd, stopt niet met verbeteren zodra het project is afgerond. Ze is nooit begonnen met een project. Ze is begonnen met een gewoonte, en die is nooit klaar.

Wil je deze filosofie ook daadwerkelijk in je team laten landen, niet als intentie maar als gewoonte? In de Lean Green Belt opleiding van Leanprofs werk je aan je eigen praktijkvraagstuk en leer je hoe je gedrag en proces tegelijkertijd verandert.

👉 Bekijk de opleiding