Stel je voor: een collega print een document uit, loopt naar de printer op de andere verdieping, ontdekt dat het al twee keer eerder is uitgeprint door iemand anders, en loopt terug. Niemand valt hierover. Het is dinsdag, dit is gewoon hoe het gaat. Precies dat is Muda: verspilling die zo gewoon is geworden dat niemand hem meer ziet.

Muda is Japans voor "nutteloosheid" of "verspilling" en is een van de kernbegrippen uit het Toyota Production System. Taiichi Ohno, de bedenker ervan, onderscheidde zeven vormen: overproductie, wachttijd, transport, overbewerking, voorraad, onnodige beweging en fouten/herstelwerk. Later is daar een achtste aan toegevoegd: onbenut talent, oftewel mensen die meer kunnen bijdragen dan waarvoor ze worden ingezet.

Het gaat bij Muda niet om luiheid of onwil. Het gaat om alle activiteiten die tijd, geld of moeite kosten zonder dat de klant er iets aan heeft. De klant betaalt niet voor de tweede printbeurt, niet voor het zoeken naar een dossier dat verkeerd is opgeborgen, en niet voor het wachten op een handtekening van een manager die op vakantie is. Toch gebeurt dit dagelijks, in bijna elke organisatie.

Waarom je het niet meer ziet

Hier wordt het interessant, want de reden dat Muda blijft bestaan is niet dat mensen dom of onverschillig zijn. Het is habituatie: een basaal principe uit de gedragswetenschap dat zegt dat onze hersenen stoppen met reageren op prikkels die constant aanwezig zijn. Een wekker die je elke ochtend hoort, valt na een paar seconden weg. Een verspilling die je elke dag ziet, verdwijnt op dezelfde manier uit je waarneming.

Dat is het probleem met Muda in de praktijk. De extra loop naar de printer, het dubbel invoeren van gegevens in twee systemen, de vergadering die standaard een uur duurt terwijl er na twintig minuten niets meer te bespreken valt: het went. En wat went, wordt onzichtbaar. Daarom is de eerste stap in het aanpakken van verspilling nooit "harder werken", maar "opnieuw leren kijken".

Voor een leidinggevende betekent dit concreet: je kunt niet vertrouwen op wat je team je vertelt over waar de verspilling zit, want zij zijn er blind voor geworden. Je moet zelf kijken, of iemand van buiten het proces laten kijken.

Zo pak je dit aan

1. Loop het proces fysiek na. Ga naar de plek waar het werk gebeurt (zie ook: Gemba) en volg één taak van begin tot eind, stap voor stap, zonder aannames.

2. Noteer elke handeling die geen waarde toevoegt voor de klant. Wachten, zoeken, dubbel werk, corrigeren: schrijf het letterlijk op, hoe klein ook.

3. Sorteer op de zeven (of acht) vormen van verspilling. Dit voorkomt dat je blijft hangen in vage constateringen als "het duurt lang" en dwingt je tot een concrete diagnose.

4. Kwantificeer de grootste boosdoeners. Hoeveel minuten, hoeveel euro's, hoeveel keer per week? Zonder cijfers wordt elke discussie een mening.

5. Kies er één uit en los hem structureel op. Niet alles tegelijk. Eén verspilling helemaal wegnemen levert meer op dan tien verspillingen half aanpakken.

6. Herhaal dit periodiek. Habituatie slaat na verloop van tijd weer toe, ook bij het nieuwe proces. Plan daarom een vaste Gemba-wandeling in, bijvoorbeeld maandelijks.

Een voorbeeld uit de praktijk

Bij een middelgrote verzekeraar bleek de afdeling schadeafhandeling gemiddeld 9 werkdagen nodig te hebben om een claim af te ronden, terwijl het daadwerkelijke werk aan een dossier neerkwam op ongeveer 40 minuten. De rest was Muda: dossiers die wachtten op goedkeuring van een manager die maar twee keer per week tijd maakte voor die taak, gegevens die drie keer werden overgetypt omdat de systemen niet konden communiceren, en dossiers die zoekraakten tussen afdelingen.

Toen het team de stappen hierboven volgde, bleek de wachttijd op goedkeuring verantwoordelijk voor bijna 60% van de doorlooptijd. Door goedkeuring te delegeren aan de behandelaar zelf voor claims onder een bepaald bedrag, daalde de gemiddelde doorlooptijd van 9 naar 3 dagen. Geen extra mensen, geen nieuw systeem. Alleen het zichtbaar maken van iets dat iedereen al die tijd over het hoofd had gezien.

Dat is de kern van Muda: het is zelden onzichtbaar omdat het klein is. Het is onzichtbaar omdat het gewoon is geworden.